Ishaan Seth, associé principal chez McKinsey, explique comment les directeurs financiers peuvent prendre des mesures audacieuses, améliorer la collaboration, moderniser les indicateurs clés de performance et les paramètres, et quelles sont les compétences dont auront besoin les futurs chefs des finances.
"J'ai probablement eu plus de 80 conversations au cours des derniers mois, et littéralement tous les directeurs financiers et les PDG avec lesquels j'ai parlé m'ont dit : "Nous avons vécu de nombreuses crises, mais celle-ci est tout simplement sans précédent", m'a confié Ishaan Seth, associé principal au bureau new-yorkais de McKinsey & Company. "Nous courons d'un incendie à l'autre".
Je me suis assis avec Seth pour une conversation sur le nouveau rapport de McKinsey basé sur des recherches soulignant l'intérêt d'être prudent dans la gestion des inconvénients tout en poursuivant agressivement les avantages. Dans cet environnement macroéconomique, les directeurs financiers doivent changer d'état d'esprit par rapport aux tactiques traditionnelles pour guider leurs entreprises à travers la volatilité, selon Seth.
Cela correspond à ce que Dan Durn, directeur financier d'Adobe et vice-président exécutif des finances, des services technologiques et des opérations, a récemment déclaré à Fortune. "Je pense que l'on assiste à un changement tectonique dans lequel les organisations financières font pivoter le rôle du DAF afin de trier la complexité, d'atteindre les problèmes fondamentaux sous-jacents, d'encadrer le débat et le dialogue au sein de l'entreprise, d'affiner la prise de décision commerciale, puis de contribuer à l'exécution afin d'obtenir un impact et des résultats tangibles ", a déclaré M. Durn.
Dans les questions-réponses suivantes, Seth partage des idées tirées du rapport intitulé "Strategic courage in an age of volatility". Il explique également comment les DAF peuvent prendre des initiatives audacieuses, améliorer la collaboration, moderniser les indicateurs clés de performance et les métriques, et quelles sont les compétences dont les futurs DAF auront besoin.
Meilleures pratiques et initiatives audacieuses
Vous travaillez avec des clients du secteur des services financiers et du capital-investissement, notamment des banques d'investissement, des banques de détail, des sociétés de courtage et des compagnies d'assurance. Y a-t-il un thème commun que vous entendez de la part des directeurs financiers à propos de l'environnement actuel ? Et quelles sont les meilleures pratiques ?
S'il y a une chose que j'entends dire par tous mes clients directeurs financiers, c'est que le degré de volatilité et d'incertitude du marché actuel est vraiment sans précédent. Ce qui est intéressant, c'est que nous assistons à de multiples chocs superposés - pandémie, numérique, durabilité et transitions climatiques. À cela s'ajoutent l'inflation, les marchés du travail, les bouleversements de la chaîne d'approvisionnement et le conflit entre l'Ukraine et la Russie.
Les meilleurs directeurs financiers voient en fait cet environnement actuel comme une opportunité. Ils y voient l'occasion d'être audacieux. Je vais utiliser l'analogie de feu le champion brésilien de course automobile Ayrton Senna : "Vous ne pouvez pas dépasser 15 voitures par temps ensoleillé, mais vous le pouvez quand il pleut". Et laissez-moi vous dire qu'il pleut aujourd'hui si vous regardez le monde dans son ensemble. Ce genre d'état d'esprit, qui consiste à être incroyablement agressif et audacieux à la hausse tout en continuant absolument à gérer la baisse, est quelque chose que nous voyons les meilleurs directeurs financiers faire.
C'est un leadership ambidextre : il faut faire les deux. Vous devez gérer la baisse, travailler sur les coûts, avoir vos scénarios d'inflation et examiner de près les dépenses, mais cela ne suffit pas. Nos recherches sur la résilience face à la crise financière de 2008-09 suggèrent fortement que les entreprises qui sont sorties de la crise avant leurs pairs ont agi à la fois à la hausse et à la baisse.
Lorsque vous parlez de mouvements audacieux, avez-vous des exemples de ce que cela implique ?
Nous pensons, en particulier dans cet environnement, à l'idée d'un leadership et de directeurs financiers qui se construisent un avantage de trois manières : un avantage sur la compréhension, l'engagement et l'exécution. Comme avec une option financière, la valeur de l'option augmente en période de volatilité. Il en va de même aujourd'hui. Ainsi, obtenir cet avantage sur la connaissance ou l'engagement, 10 % plus précis et 10 % en avance sur vos pairs, va en fait vous apporter beaucoup.
Dans l'audace de cette idée de perspicacité, nous voyons les meilleurs directeurs financiers faire des efforts considérables pour obtenir de meilleures informations à partir d'un ensemble de sources plus diversifiées et non standardisées que jamais auparavant. S'appuyer sur des données conventionnelles, des analyses conventionnelles et des façons courantes de faire les choses ne suffira pas dans cet environnement. Je vais vous donner un exemple. Une banque a réuni environ 75 directeurs nationaux de tous ses marchés mondiaux.
Elle les a réunis dans une pièce pendant deux jours et leur a dit : "Nous avons ici des gens qui comprennent la Chine, le Brésil, l'Inde, l'Allemagne, qui parlent aux clients, aux régulateurs et aux fournisseurs et qui ont différentes sources de signaux sur tout, de l'inflation aux taux de salaire en passant par les flux de paiement. Mais nous ne les exploitons pas. Comment pouvons-nous prendre toutes ces merveilleuses informations et les exploiter de manière à ce que nous, en tant qu'entreprise, puissions obtenir ce type de sagesse beaucoup plus rapidement ?".
On a beaucoup parlé de la technologie et de l'amélioration de la compréhension des données, qui est un élément central. Mais l'élément humain de la recherche d'informations implique d'aller parler à vos employés de première ligne et à votre force de vente. Si vous êtes une banque, parlez aux gens dans vos agences. Parlez à vos caissiers et à vos vendeurs si vous êtes dans le commerce de détail. Vous devez communiquer avec les personnes qui traitent avec les clients au quotidien. Historiquement, en tant que directeur financier, vous avez peut-être compté sur un groupe de cadres supérieurs pour transmettre ce sentiment. Nous pensons qu'il est encore plus important de passer en première ligne pour rester à jour.
Vocabulaire de la mesure et du suivi de la croissance
Les DAF ont-ils besoin d'une collaboration accrue au sein de la C-suite et des différents départements ?
Je pense que ce type de collaboration au-delà des silos fonctionnels et organisationnels est en fait un élément essentiel de ce que nous appelons un avantage en matière d'engagement. Vous devez opérer des changements importants dans l'allocation de vos ressources - personnes, budget, dollars. Et vous devez agir rapidement et tôt pour faire ces choses. Pour ce faire, vous devez avoir une équipe entre la technologie et les finances, le marketing et les finances, et les RH et les finances. Quels sont vos 10 plus gros cylindres de croissance dans l'entreprise ? Et avons-nous les meilleurs éléments pour y faire face au cours des prochains mois ?
Un deuxième élément, qui est également essentiel, est de disposer du vocabulaire nécessaire pour mesurer et contrôler cette idée de croissance. Les PDG avec lesquels j'ai eu des discussions disent régulièrement une version de ce qui suit : Mon directeur financier a une façon étonnante de parler des dépenses. Il sait comment gérer les dépenses, les effectifs et les dépenses technologiques. Nous disposons d'un vocabulaire étonnant sur l'efficacité et la gestion des dépenses. J'aimerais que nous ayons le même vocabulaire pour mesurer et surveiller la croissance - indicateurs avancés ou retardés, valeur à vie des clients, retour sur la technologie dépensée pour la croissance et l'innovation. Nous n'avons pas d'artillerie pour aller chercher cela. Existe-t-il un moyen pour les DAF de passer à la vitesse supérieure dans ce domaine ?
Il s'agit là d'un élément très important dans la construction de cet avantage sur l'engagement, qui comprend l'élaboration d'un vocabulaire sur la mesure, la collaboration entre les silos, et également des changements matériels dans les ressources.
Donc, avec tous ces éléments différents qui se produisent simultanément que vous avez décrits, y compris la géopolitique, l'inflation, les talents, la rétention et l'attrition des talents, et la modernisation des mesures, quelle est la priorité urgente à donner ?
Les directeurs financiers courent d'un feu à l'autre. La semaine dernière, j'ai reçu un directeur financier qui m'a dit : "Nos concurrents s'en prennent à nos équipes de recrutement dans les RH ; nos recruteurs sont débauchés". C'est dire à quel point le marché des talents est devenu fou. L'urgence prend souvent la place de l'important, mais ce n'est pas le moment de laisser faire. Vous devez combattre les incendies. Mais vous devez être capable de créer du temps en tant qu'équipe de gestion pour la réflexion stratégique. Je pense que les directeurs financiers ont une capacité unique à le faire. Faisons des fusions et acquisitions basées sur des faits. Sachons quelles sont les prochaines cibles que nous pourrions viser, afin de pouvoir agir rapidement lorsque les valorisations baissent, comme cela a déjà été le cas de manière significative. Sachons quels sont les marchés que nous apprécions le plus, de sorte que nous puissions agir plus rapidement lorsque nous continuons à acquérir de nouveaux clients.
L'histoire de la création de valeur
Comment le rôle du DAF continue-t-il à évoluer ?
Je pense que le rôle du DAF a évolué de manière exponentielle au cours de la dernière décennie. Ce qui était traditionnellement une fonction plus orientée vers la comptabilité et les transactions de conformité n'est plus le cas dans la plupart des organisations. Si je devais choisir un domaine dans lequel je pense que les DAF devront continuer à travailler, ce serait de s'approprier l'histoire de la création de valeur pour l'entreprise.
Il s'agit essentiellement de dire, en tant qu'équipe dirigeante, avec le PDG et le conseil d'administration, ce qui va doubler la valeur de cette entreprise, doubler la valeur de l'action, doubler notre capitalisation boursière, dans trois ou quatre ans. Et puis, ce qui est vraiment important, c'est d'être capable de raconter l'histoire de l'investisseur, le récit, afin que les gens comprennent réellement le voyage que vous faites. C'est cet ensemble intégré de choses que nous appelons la thèse de la création de valeur. Je pense que c'est la prochaine frontière pour de nombreux directeurs financiers.
Quelles sont les compétences essentielles dont les futurs DAF auront besoin à l'avenir ?
Ce n'est peut-être pas ce que l'on entend le plus souvent, mais un ensemble de compétences cruciales consiste à comprendre ce que font les meilleures entreprises en matière de développement de produits axés sur la technologie. Comment les choses se construisent-elles ? Comment un groupe de personnes créatives, qu'il s'agisse de R&D dans le secteur pharmaceutique ou de développement de produits numériques et de services bancaires, trouve-t-il une idée, se retrouve dans une pièce avec un groupe d'ingénieurs et d'autres professionnels, et met-il quelque chose sur le marché en un temps plus court ? Dans tous les secteurs, tous les directeurs financiers sont confrontés à une version ou une autre de ce défi.
Pour en revenir au point soulevé précédemment, il s'agit de travailler au-delà des silos. Il s'agit de faire travailler ensemble l'ingénierie, le marketing produit et les personnes proches du client pour accélérer la mise sur le marché. Et je pense que cela n'arrivera que lorsque les DAF auront un peu plus de saleté sous les ongles pour déterminer comment un bon codage, une bonne ingénierie et un bon développement de produit peuvent être réalisés.
Et un autre ensemble de compétences est le storytelling ancré dans une thèse de création de valeur. C'est quelque chose que je vois les meilleurs directeurs financiers faire extrêmement bien. Au bout du compte, tout le monde a accès aux mêmes faits. Vous avez les données. Vous avez les rapports financiers. Les investisseurs et les analystes les ont. Mais quels sont les trois ou quatre grands marqueurs que nous nous engageons publiquement à atteindre en tant qu'entreprise ? Et comment créer les points de preuve, les jalons opérationnels, pas seulement les jalons financiers ? Ainsi, les nouveaux clients et marchés donneront des convictions aux gens en cours de route.
Je pense que les directeurs financiers et les marchés sont généralement très bons pour communiquer les métriques financières et les KPI. Mais je pense qu'il y a une opportunité de faire plus sur la communication des métriques opérationnelles et des KPIs parce que, le plus souvent, la performance financière est en retard sur la métrique opérationnelle. Le résultat réel peut apparaître deux ou trois ans plus tard. Mais trouver un moyen de communiquer les étapes intermédiaires du progrès est une compétence.