Bonjour. Kevin Kelleher remplace Sheryl aujourd'hui.

Edith Hamilton prenait son petit-déjeuner avec un client en coaching au fond de l'atrium d'un hôtel. Le client, récemment promu du poste de contrôleur de gestion à celui de directeur financier d'une entreprise de services de santé, avait été chargé d'améliorer les projections mensuelles de revenus qui, d'une manière ou d'une autre, étaient toujours insuffisantes. Au mieux, les progrès étaient lents.

Chaque fois que la DAF insistait pour avoir plus de visibilité sur les projections de ventes, elle recevait des assurances fades du type "Nous y travaillons". Pourtant, les déficits continuaient. La nouvelle DAF s'est dit que le personnel connaissait mieux les opérations qu'elle, ce qui l'a amenée à se poser la question suivante : "Qui suis-je pour demander des comptes aux gens comme ça ?"

"Vous êtes la deuxième personne la plus puissante de cette entreprise", lui a rappelé Hamilton. "Qui d'autre va prendre les devants et imposer ce type de responsabilité ?" Pour souligner ce point, Hamilton a fait monter sa cliente au niveau supérieur de l'atrium pour qu'elle ait une vue d'ensemble de l'activité grouillante en dessous. Elle lui a ensuite demandé de faire une analogie entre cette vue et son monde professionnel.

"C'était comme si elle pouvait soudainement voir et ressentir dans son corps qu'elle était grande et élancée et qu'elle avait accès à une vue d'ensemble comme peu de gens le faisaient, que les autres avaient besoin qu'elle partage ce qu'elle voyait pour élargir leur perspective", me dit Hamilton en se remémorant ce moment. "Rien que cela a été un énorme changement".

En ces temps incertains, les directeurs financiers et autres dirigeants d'entreprise se tournent de plus en plus vers Mme Hamilton et ses pairs dans le secteur du coaching des cadres, qui représente 14 milliards de dollars. L'année dernière, plus de 70 % des organisations ont proposé une forme de coaching de dirigeants. Après tout, il est facile pour les directeurs financiers de se sentir dépassés de nos jours. L'inflation et l'automatisation des activités présentent de nouveaux défis. Les mandats des DAF sont plus courts et les taux de rotation sont plus élevés.

Hamilton travaille en tant que coach et mentor de DAF depuis qu'elle a fondé NEXT New Growth à Los Angeles en 2016, après une carrière en tant que DAF et cadre dans des entreprises et des organisations à but non lucratif. Les clients font appel à son coaching pour améliorer leur orientation stratégique et opérationnelle, gérer leur bande passante pour éviter l'épuisement professionnel, aiguiser leur intelligence émotionnelle et engager leurs équipes, ou créer l'adhésion des parties prenantes, des PDG et des conseils d'administration.

"Beaucoup sont des directeurs financiers débutants, mais il peut aussi s'agir de directeurs financiers expérimentés qui se rendent compte qu'ils ont commis des erreurs qu'ils ne voudraient pas répéter", explique Mme Hamilton.

Qu'il soit expérimenté ou non, les 90 premiers jours qu'un DAF passe dans une nouvelle entreprise sont cruciaux pour donner le ton. M. Hamilton conseille vivement aux nouveaux DAF de faire une pause avant de prendre leurs fonctions, non pas pour se reposer mais pour se renseigner sur leur nouvelle entreprise et son secteur d'activité : lire les rapports d'analystes et les documents déposés auprès de la SEC, discuter avec les personnes concernées et préparer les bonnes questions à poser une fois qu'ils ont franchi la porte.

Il est également essentiel de nouer rapidement des relations avec ses subordonnés, ses pairs et ses supérieurs. "Les directeurs financiers veulent souvent entrer tout de suite dans le vif du sujet de leur département financier, ce qui peut être une erreur", explique M. Hamilton. Ils doivent également établir des liens avec leurs pairs dans les départements générateurs de revenus comme les ventes et les opérations. "C'est là que la finance apporte une valeur ajoutée. Vous ne pouvez rien régler en finance tant que vous ne savez pas ce dont vos clients ont besoin."

Grâce à ces informations, les nouveaux DAF peuvent s'entretenir avec leurs subordonnés directs pour obtenir leur avis sur la manière dont l'équipe financière peut atteindre au mieux les objectifs de l'entreprise. "Cela permet d'établir rapidement une connexion au niveau personnel, où vos collègues vous voient comme une personne à l'écoute et comme quelqu'un qui souhaite avoir un véritable partenariat."

L'établissement de liens s'applique également au conseil d'administration, même si cela peut nécessiter un peu plus de finesse. Certains directeurs financiers qui organisent des réunions avec les membres du conseil d'administration peuvent se mettre à dos les PDG qui considèrent que cela les dépasse. Il est préférable de faire savoir à votre PDG que vous êtes un allié qui peut être une paire d'yeux et d'oreilles supplémentaire avec le conseil d'administration, comme première étape préventive.

D'autres peuvent faire l'inverse en étant trop timides et en attendant en vain que les membres du conseil d'administration les contactent. Hamilton a travaillé avec un directeur financier qui souffrait d'un tel blocage mental. "J'ai l'impression que vous êtes à l'arrêt de bus et que vous attendez que le membre du conseil d'administration arrive dans sa limousine et vous demande d'entrer", lui a dit M. Hamilton.

Le directeur financier acquiesce et dit qu'il est d'accord avec cela. "Et que pensez-vous du fait d'être coincé à l'arrêt de bus en attendant ?" a-t-elle dit. Le directeur financier, qui a affirmé qu'il n'était pas une personne passive, a vu une lumière s'allumer dans sa tête. En collaboration avec son PDG, il a ensuite établi des contacts avec le conseil d'administration pour mettre en place les premières conversations.

"Vous ne voulez pas arriver à votre réunion du conseil d'administration pour la première fois sans avoir jamais rencontré ces personnes", dit Hamilton. "Vous devez avoir eu au moins une conversation avec chacune d'entre elles au préalable."

C'est ce genre de moments "aha !" que les séances hebdomadaires en tête-à-tête d'Hamilton visent à atteindre. Souvent, les métaphores sont adaptées au client (l'attente à l'arrêt de bus devient le pilotage de sa voiture préférée), et elle répète souvent les mots et le langage corporel nécessaires pour atteindre l'objectif souhaité.

De tels exercices sont également utiles pour aborder les comportements d'auto-sabotage auxquels les directeurs financiers, comme tout le monde, sont sujets. Hamilton souligne que certaines des façons les plus courantes dont les DAF se blessent sont liées aux forces que nous leur attribuons : être rationnel, vigilant dans la surveillance, attentif aux détails et maître de la situation. Cependant, si l'on va trop loin avec ces caractéristiques, on peut être si rationnel que l'intelligence émotionnelle disparaît, si vigilant que les critiques étouffent la créativité, ou si contrôlant que l'équipe perd sa confiance en vous.

Un autre client avec lequel Hamilton a travaillé, un consultant qui a évolué vers un poste de directeur financier dans une société de services, sapait son potentiel en étant hyper-vigilant. Son style de communication fluide disparaissait lorsqu'il s'exprimait devant un groupe, car il s'étouffait et se sur-étouffait par peur de dire la mauvaise chose.

Le coaching d'Hamilton lui a montré que la sûreté et la sécurité ne pouvaient pas être trouvées en contrôlant les circonstances extérieures, mais seulement à l'intérieur de lui-même. Là encore, une métaphore à résonance personnelle a été utile : Le client aimait le surf, un sport qui privilégie l'instinct à la pensée hyper-analytique. Lorsque les surfeurs tombent de leur planche, ils se remettent en selle, a réalisé le directeur financier, il doit donc pouvoir faire de même devant ses collègues.

La métaphore a pris racine. Le directeur financier a commencé à mener les réunions Zoom debout, afin de garder la métaphore du surf constamment à l'esprit. "Il a commencé à sentir qu'il pouvait réagir sur le moment - il n'avait pas besoin d'être parfait", explique M. Hamilton. "Il a pu s'affirmer beaucoup plus auprès de ses pairs de niveau C, notamment dans le domaine des ventes."

L'autre domaine sur lequel Hamilton travaille avec ses clients est l'avancement de carrière. "Moins de 5% des personnes que je coache disent que leur ambition est de devenir PDG", dit-elle. "Cela implique un ensemble de compétences très différent. Pour être un bon PDG, il faut avant tout être un vendeur - vendre des idées au conseil d'administration, aux clients, aux employés."

Les directeurs financiers peuvent donc être confrontés à l'énigme de savoir à quoi ils aspirent ensuite. Pour les directeurs financiers de division, il peut s'agir de devenir directeur financier d'entreprise. De là, ils peuvent accéder à de plus grandes entreprises, un poste dans une grande société publique étant le summum.

Pour renforcer vos chances d'accéder à un poste plus ambitieux et plus en vue, vous devez souvent développer vos compétences dans des domaines tels que les fusions et acquisitions ou la collecte de fonds par le biais de lignes de crédit, de placements privés ou de la préparation d'une introduction en bourse. Cela peut signifier travailler plus étroitement avec les banques d'investissement et les investisseurs lors de la collecte de fonds. Il est également utile d'être nommé à un conseil d'administration, en commençant par des organisations à but non lucratif ou de petites entreprises si nécessaire.

"Ce sont des voies dans lesquelles il faut absolument essayer de s'engager", dit M. Hamilton. "Parce que c'est une progression de carrière. C'est ce qui renforce votre attrait pour le prochain rôle que vous voulez assumer."

Kevin KelleherTwitter
: @kpkelleher

La belle affaire

Les premiers résultats de l'enquête nationale de Mercer sur les plans de santé parrainés par l'employeur 2022, qui a été lancée le 22 juin dernier et reste ouverte, révèlent que les employeurs américains s'attendent à ce que les coûts des prestations de santé par employé augmentent de 5,6 % en moyenne en 2023. L'augmentation prévue reflète les changements que les entreprises prévoient d'apporter pour limiter les coûts. Les personnes interrogées ont indiqué que si elles ne faisaient aucun changement, le coût de leur plus grand plan médical augmenterait en moyenne de 7 %, selon Mercer. En ce qui concerne les stratégies pour les trois à cinq prochaines années, l'amélioration des avantages sociaux pour attirer et retenir les employés arrive en tête. Environ 84 % des grands employeurs (ceux qui comptent 500 employés ou plus) ont indiqué que cette stratégie était importante ou très importante. Et 74% des grands répondants ont déclaré que l'amélioration de l'accès aux soins de santé comportementale sera une priorité au cours des prochaines années.

Approfondir le sujet

Voici quelques bonnes lectures pour le week-end :

"Le bitcoin pourrait atteindre 35 000 dollars d'ici la fin de l'année en raison du ralentissement de l'inflation, selon un analyste" par Anne Sraders.

"Plus de 60% des plus grandes entreprises du monde sont concentrées dans seulement 3 pays. Voici une carte du Fortune Global 500" par Matthew Heimer et Nicolas Rapp

"Café noir, temps d'écran limité et aviron matinal : Voici comment le PDG de l'application linguistique Babbel garde la tête froide" par Fortune Editors

"Serena Williams va prendre sa retraite du tennis avec une valeur nette de 260 millions de dollars et le statut de GOAT. Prochaine étape : Son fonds de capital-risque de 111 millions de dollars avec près de 60 investissements" par Jane Thier

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Quelques mouvements notables de la semaine dernière :

Stephanie Plaines a été nommée directrice financière de JCPenney, avec effet immédiat. Brian Cashman était le directeur financier intérimaire de JCPenney depuis mars 2021. Sous la direction de Marc Rosen, JCPenney continue d'élargir et d'améliorer son équipe de direction dans le cadre de la stratégie de transformation du détaillant, selon la société. Mme Plaines dirigera toutes les activités financières de l'entreprise, notamment la stratégie financière, l'immobilier, le déploiement du capital, les services de crédit, l'approvisionnement et les achats, la trésorerie et la comptabilité. Elle a récemment occupé le poste de directrice financière chez Jones Lang LaSalle, une société internationale de services immobiliers commerciaux. Elle apporte son expérience en tant que cadre supérieur dans des entreprises telles que Starbucks, Walmart et Ahold Delhaize.

Karen Alexander a été nommée directrice financière de Bakkt Holdings, Inc. (NYSE : BKKT), une plateforme d'actifs numériques. Elle a assumé le rôle de directrice financière par intérim le 23 mai, et occupait auparavant le poste de directrice comptable (CAO) de Bakkt. Alexander a commencé à servir en tant que CAO dans le cadre de la clôture de son regroupement d'entreprises avec VPC Impact Acquisition Holdings en octobre 2021, après avoir occupé le même poste chez Bakkt Holdings, LLC (le prédécesseur de la société) depuis juin 2021. Avant de rejoindre l'entreprise, elle a travaillé chez GE Capital dans des rôles financiers et comptables à responsabilité croissante.

Victoria Dolan prend sa retraite en tant que directrice financière de Revlon, Inc. (NYSE : REV). Dolan restera chez Revlon jusqu'au 30 septembre afin de faciliter la transition de ses responsabilités. Matt Kvarda, directeur général chez Alvarez & Marsal, occupera le poste de directeur financier par intérim à compter du 1er octobre. Au cours de ses presque 30 années d'expérience, M. Kvarda a occupé des postes de direction intérimaires dans de nombreuses entreprises, notamment en tant que directeur financier intérimaire chez TEAM, Inc. et directeur financier intérimaire chez Jacuzzi Brands. Il a été directeur principal chez KPMG LLP et a également occupé des postes de direction chez Arthur Andersen & Co. et Bank of America.

Scott Roe, directeur financier, assumera la responsabilité supplémentaire de directeur de l'exploitation (COO) chez Tapestry, Inc. (NYSE : TPR), une maison d'accessoires de luxe modernes et de marques de style de vie basée à New York, avec effet immédiat. L'actuel COO Tom Glaser a décidé de prendre sa retraite. Il restera dans l'entreprise jusqu'au 1er octobre. Roe est directeur financier depuis juin 2021. Il continuera à diriger l'organisation financière tout en élargissant son champ d'action à la supervision des opérations sur la plateforme multimarque de Tapestry.

Michael S. Smith, vice-président et directeur financier de Voya Financial, Inc. (NYSE : VOYA), une société de santé, de patrimoine et d'investissement, a annoncé que M. Smith a décidé de quitter la société afin de poursuivre des rôles de leadership élargis en dehors de Voya. Smith continuera à servir en tant que directeur financier de Voya jusqu'au 15 novembre. Il supervisera la clôture et le rapport du troisième trimestre de la société, qui se termine le 30 septembre. La société effectuera une recherche interne et externe pour identifier le successeur de Smith.

Jim Hope quittera son poste de vice-président exécutif et directeur financier de Performance Food Group Company (PFG) (NYSE : PFGC) au cours du dernier trimestre de 2022. Jim Hope a eu une carrière de plus de 30 ans dans l'industrie. En tant que directeur financier, il a dirigé le département financier de PFG, supervisant la comptabilité, la fiscalité, la trésorerie, l'audit interne, les relations avec les investisseurs et la planification financière. Avant de rejoindre PFG, M. Hope a occupé des postes de direction chez Sysco Corporation pendant 26 ans, en tant que vice-président exécutif de la transformation des activités, vice-président principal des ventes et président de la société d'exploitation.

Mike Madden a été nommé directeur financier de Kirkland's, Inc. (Nasdaq : KIRK), un détaillant spécialisé dans la décoration et l'ameublement de la maison, à compter du 1er septembre. Madden apporte à Kirkland's Home plus de 15 ans d'expérience au niveau exécutif dans les secteurs de la vente au détail et de l'immobilier. Plus récemment, il a occupé le poste de directeur financier chez Priam Properties, une société privée d'investissement immobilier. Avant cela, M. Madden a passé plus de 18 ans au service de Kirkland's Home, où il a occupé divers postes de direction et de gestion. Avant son premier passage chez Kirkland's Home, il était contrôleur adjoint chez Trammell Crow Company, qui est une filiale indépendante de CBRE.

Entendu

"Si vous regardez tout ce qui se passe avec la chaîne d'approvisionnement, tout ce qui se passe avec l'inclusion, cela renforce ces notions que les épiciers ont effectivement besoin d'un partenaire technologique pour exécuter cette transformation numérique, afin que la technologie puisse rendre la chaîne d'approvisionnement plus fiable, afin que la technologie puisse rendre la livraison d'épicerie plus accessible, car la plupart du temps la livraison ne devrait pas être un luxe - elle devrait être accessible à tous."

-FidjiSimo, PDG d'Instacart, a discuté de la lutte contre l'insécurité alimentaire, entre autres sujets, avec la coanimatrice Ellen McGirt dans l'épisode de cette semaine du podcast " Leadership Next ". Fortunedu podcast Leadership Next.