Les directeurs financiers d'entreprises telles que Levi's et Prudential revoient leurs indicateurs clés de performance pour aller au-delà des mesures financières.
Nous sommes en 2022, et pourtant, de nombreux directeurs financiers sont encore à l'ancienne, du moins en ce qui concerne les indicateurs clés de performance.
"Un défi fondamental pour les directeurs financiers est celui des indicateurs clés de performance (KPI) hérités du passé, tels que les flux de trésorerie, les revenus, les coûts d'acquisition des clients, datant d'il y a 30 ans", a déclaré Michael Schrage, chargé de recherche à l'initiative sur l'économie numérique de la MIT Sloan School of Management. Les indicateurs clés de performance (ICP), qui mesurent les progrès accomplis vers un objectif donné, doivent être revus par les entreprises, explique Michael Schrage, qui mène des recherches sur la gestion des risques liés à l'innovation. Les IRC doivent refléter les technologies modernes auxquelles les entreprises ont désormais accès, comme la visibilité en temps réel de la chaîne d'approvisionnement, explique-t-il. S'en tenir aux anciens indicateurs de performance clés pourrait faire échouer des processus tels que la transformation numérique, a-t-il ajouté.
Schrage a parlé avec Fortune des indicateurs clés de performance émergents. Et les directeurs financiers de Levi Strauss & Co. et de Prudential Financial ont expliqué comment ils réévaluent leurs propres KPI pour rester compétitifs.
Perturbation numérique du tableau de bord équilibré
Dans un article paru en 1992 dans la Harvard Business Review, Robert S. Kaplan, professeur à Harvard, et David P. Norton, consultant en gestion, ont exploré l'idée d'un tableau de bord équilibré et des mesures qui stimulent la performance. Puis, en 1996, ils ont publié le livre "The balanced scorecard : translating strategy into action", qui a donné naissance à un cadre de gestion stratégique populaire que de nombreuses organisations utilisent encore comme base pour les indicateurs clés de performance, a déclaré M. Schrage, conseiller en matière d'innovation et d'investissements auprès de grandes entreprises.
"Ce n'est pas seulement que nous "redécouvrons" le tableau de bord équilibré", a-t-il expliqué. "L'idée que la quantité de données dont nous disposons, et la qualité des outils algorithmiques dont nous disposerons en 2022, se compare de loin à ce que nous avions en 1992 est ridicule", a ajouté M. Schrage. De nombreuses entreprises reportent même les décisions de tarification sur les algorithmes, a-t-il ajouté. "Maintenant, vous pouvez vous retrouver avec une sorte de scénario catastrophe, ce qui est arrivé avec Zillow", a-t-il expliqué. "Ou vous pouvez vous retrouver avec de meilleurs scénarios, où les données vous donnent de meilleurs choix pour faire des compromis."
Mais en ce qui concerne les indicateurs clés de performance, "la perturbation numérique oblige les organisations à s'attaquer à la question de savoir comment mesurer ce que signifie la valeur". a déclaré Schrage. "Nous sommes stupides si nous regardons les KPI individuels, et si nous ne regardons pas notre portefeuille et la relation entre les KPI." Par exemple, "quel est le compromis que nous voulons entre la croissance et la marge, et le Net Promoter Score ?" Le Net Promoter Score est une métrique qui mesure l'expérience client d'une marque. "Au moins deux tiers des entreprises duFortune 1000 utilisent le Net Promoter Score, y compris la plupart ou la totalité des sociétés de services financiers, des compagnies aériennes, des sociétés de télécommunications, des détaillants et d'autres", a précédemment rapporté Fortune.
M. Schrage pense que les "directeurs financiers intelligents" sont en train de devenir des directeurs d'exploitation. "Ils disent que si nous devons allouer des capitaux pour l'acquisition de clients et pour la pile [marketing et technologie], voici les types de mesures que nous voulons prendre en compte pour nous assurer que notre capital est déployé efficacement - et ce n'est pas seulement notre capital financier, c'est aussi notre capital humain", a-t-il déclaré.
C'est là que les nouveaux indicateurs clés de performance entrent en jeu : l'expérience des employés (EX), l'expérience des clients (CX) et "la grande mesure est la valeur à vie des clients (CLV)", a déclaré M. Schrage. "Quelle est la corrélation entre l'expérience des employés, l'expérience des clients et la valeur du cycle de vie des clients ? "C'est ce dont il faut discuter, selon moi".
Leading vs. lagging
Le commerce de détail est un secteur qui offre un aperçu de l'EX, du CX et de la CLV. "Les indicateurs clés de performance de demain seront peut-être un peu différents", a déclaré Harmit Singh, vice-président exécutif et directeur financier de Levi Strauss & Co. "Ils seront davantage axés sur le leadership que sur le retard. La croissance des revenus, la croissance des bénéfices et la conversion des liquidités sont toutes de bons indicateurs, mais elles parlent de ce qui s'est passé. Augmentez-vous la valeur de la vie du client ? Est-ce que vous augmentez la fréquence des visites ? Je pense que ces sujets vont devenir plus importants." Il a déclaré que Levi's est en train de revoir et de passer par un changement dans les indicateurs clés de performance.
"En tant que métrique, la valeur à vie du client est devenue importante", a déclaré Singh. "Nous accélérons notre activité directe au consommateur, c'est-à-dire les magasins et le commerce électronique. Ce sont des canaux où vous pouvez établir des relations avec les clients."
Grâce à l'activité de vente directe au consommateur, un client peut créer "un look de la tête aux pieds, vous obtenez les assortiments", a-t-il dit. "Vous pouvez aller dans nos magasins, vivre cette expérience, et ensuite nous pouvons nous engager avec vous et construire cette relation", a expliqué M. Singh.
Il a ajouté que l'entreprise a "investi de manière significative" dans les données et les analyses pour comprendre le comportement d'achat des consommateurs, comme la fréquence et l'historique des achats, afin de fournir des expériences personnalisées sur leur site Web et leur application mobile. "Ainsi, lorsque vous venez sur notre site Web, et que vous aimez un certain style, nous pouvons dire : "Vous avez normalement acheté ceci ; c'est ce que vous aimez ; voici quelques options", a-t-il dit. "Nous rendons le site plus attrayant. Et je pense que le jeune consommateur veut vraiment cela."
"Où les données sont hébergées, comment elles sont hébergées, et l'accès va être très critique", a déclaré Singh. "Nous procédons à une mise à niveau de l'ERP [progiciel de gestion intégré] en prenant notre ancien système SAP et en passant au nouveau système SAP sur le cloud. L'[équipe technologique] me rend compte par l'intermédiaire du DSI."
La transformation numérique
Schrage est coauteur d'un récent rapport sur la façon dont l'utilisation des mauvais indicateurs de performance clés peut entraver la transformation numérique. La "solution de facilité" consiste simplement à "soulever et déplacer", a déclaré Schrage. Par exemple, "Nous allons simplement prendre tous les indicateurs de performance clés existants et les mettre dans le nuage", dit-il.
Il poursuit : "En théorie et en pratique, la transformation numérique devrait consister à modifier fondamentalement les coûts et les capacités de la manière dont vous créez de la valeur pour et avec vos clients. Voulez-vous vraiment que des indicateurs clés de performance datant de 2010 décrivent et définissent la manière dont vous vous différenciez ? Les directeurs financiers que je connais se soucient autant du capital humain que du capital financier."
Prudential Financial, l'une des plus grandes compagnies d'assurance au monde, a entrepris une transformation à l'échelle de l'entreprise depuis 2019. "Au fur et à mesure de notre transformation, nous avons mis l'accent sur l'amélioration de l'expérience client", a déclaré Ken Tanji, vice-président exécutif et directeur financier de Prudential. "L'établissement d'indicateurs clés de performance clairs est essentiel pour suivre nos progrès".
Tanji poursuit : " Ces dernières années, nous avons développé la technologie et la capacité de suivre, de visualiser et d'analyser les mesures de l'expérience client, telles que la facilité de faire des affaires et le score de promoteur net, ainsi que les mesures de rentabilité, telles que la valeur des nouvelles affaires. Ces analyses et ces informations nous permettent de réagir aux problèmes commerciaux avant qu'ils ne deviennent importants."
Le marketing et les finances se sont également associés récemment pour mener "une analyse rétrospective sur certains segments commerciaux afin de comprendre la corrélation entre l'expérience client, les ventes et la valeur des nouvelles affaires", a-t-il ajouté. "Notre compréhension de l'impact des décisions liées à l'expérience client sur le rendement financier améliorera notre prise de décision sur les endroits où investir pour l'organisation et d'autres résultats."
"Toutes les choses qui transforment ce que les DAF doivent faire ont été perturbées, et c'est pourquoi la transformation numérique est une grande chose", a déclaré Schrage. "Je pense que les directeurs financiers vraiment intelligents vont devenir de très bons collaborateurs et collègues."
Ou alors, pensez-y de cette façon. Vous ne porteriez pas un survêtement au travail pour parler du dernier épisode de "Seinfeld". Si vos indicateurs clés de performance sont tout aussi dépassés, il est peut-être temps de les mettre à jour.