Il n'est pas question de revenir à la façon dont nous avions l'habitude de travailler en 2019. Le monde a changé, et le leadership doit suivre le mouvement. Notre dernière étude sur l'indice des tendances du travail révèle que pour réussir le travail hybride, il faudra non seulement de nouvelles compétences de leadership, mais aussi un tout nouvel état d'esprit.

Ce moment - et l'ère hybride qui s'annonce - exige de diriger comme un scientifique : être curieux, recueillir les bonnes informations, tester et remettre en question nos propres hypothèses pour trouver les meilleures réponses.

Chez Microsoft, nous croyons qu'il faut diriger avec des données, pas avec des dogmes. Cela signifie qu'il faut diriger avec les bonnes données - des chiffres qui mesurent les résultats, et pas seulement l'activité. Les dirigeants ont le choix : soit ils adoptent cet état d'esprit pour favoriser la réussite des employés et des organisations, soit ils doivent faire face à des vents contraires économiques et culturels ainsi qu'à des mesures dépassées et à de fausses hypothèses.

Aujourd'hui, de nombreux dirigeants sont des sentinelles, pas des scientifiques

Dans notre enquête, 85 % des dirigeants ont déclaré que le passage au travail hybride a rendu difficile la confiance dans la productivité des employés. Ils ont peut-être raison de s'inquiéter : aux États-Unis, nous avons vu des signes indiquant que la productivité économique a récemment diminué. Pourtant, la plupart des employés (87 %) déclarent être productifs au travail - et la télémétrie de Microsoft confirme que la surcharge de réunions, le multitâche et les longues journées de travail sont la norme, et non l'exception.

Nous appelons cela la paranoïa de la productivité : Les dirigeants craignent que leurs employés ne travaillent pas assez, alors que beaucoup d'entre eux travaillent plus que jamais.

Certains dirigeants regrettent la visibilité qu'offrait le bureau, et certaines entreprises se sont même tournées vers la surveillance des frappes au clavier, des mouvements de la souris et de l'activité à l'écran pour atténuer cette paranoïa. Mais si vous pouvez obtenir beaucoup de données en suivant ce type d'activité des employés, je peux affirmer avec certitude que ce sont les mauvaises données.

Chez Microsoft, nous pensons qu'utiliser la technologie pour espionner les gens au travail n'est pas la solution et notre technologie n'est pas conçue à cette fin. Mesurer la productivité avec les mouvements de la souris, c'est comme utiliser un cadran solaire comme chronomètre. Et la surveillance ne conduit pas seulement à de mauvaises données - elle sape la confiance, un facteur essentiel de la réussite organisationnelle qui, une fois perdu, est incroyablement difficile à regagner.

Cependant, si les dirigeants parviennent à s'éloigner de la surveillance et à adopter un état d'esprit plus scientifique, les données vues dans leur ensemble peuvent être utilisées pour aider les personnes et les équipes à donner le meilleur d'elles-mêmes, tout en équilibrant productivité et bien-être. Nos recherches révèlent trois façons clés pour les dirigeants d'agir davantage comme des scientifiques afin d'avoir un impact sur l'entreprise : se concentrer sur les résultats, mesurer ce qui compte et écouter pour comprendre.

Se concentrer sur les résultats, pas sur la production

Les dirigeants doivent de toute urgence cesser de s'inquiéter de savoir si leurs collaborateurs travaillent suffisamment pour les aider à se concentrer sur le travail le plus important. Cela signifie qu'il faut privilégier la valeur au volume et les résultats à l'activité. Le "busywork" est mauvais pour les résultats, et les dirigeants ont tardé à le reconnaître, à eux-mêmes et à leurs employés.

Quelque 81 % des employés disent qu'il est important que leurs managers les aident à hiérarchiser leur charge de travail, mais moins d'un tiers (31 %) disent que leurs managers ne leur donnent jamais de conseils clairs sur la manière de le faire lors des entretiens individuels. Et les managers ont besoin de toute l'aide possible : 84 % d'entre eux nous ont dit que plus de conseils sur la façon de prioriser leur propre travail améliorerait leur performance, et 80 % disent qu'ils bénéficieraient personnellement d'une plus grande clarté de la part des dirigeants sur les priorités importantes.

Les dirigeants doivent non seulement fixer des objectifs tangibles tels que les OKR (objectifs et résultats clés), mais aussi établir des NO-KR (tâches que les employés ne feront pas pour accomplir le travail le plus important). Ils doivent aligner les équipes sur l'impact et alléger les tâches qui ne soutiennent pas les objectifs clés.

Mesurez ce qui compte

Regarder autour du bureau n'a jamais été un moyen précis ou efficace d'évaluer l'impact, l'alignement et le bien-être. Son équivalent numérique, la surveillance du lieu de travail, ne l'est pas non plus.

Au lieu de mesurer l'activité, mesurez les résultats - ceux qui sont directement liés au succès de l'entreprise. Vous devriez également chercher des moyens de recueillir des informations intelligentes sur l'engagement, l'épuisement numérique et le bien-être par le biais d'une plateforme d'expérience des employés.

Cela vous permet de mesurer la progression de l'équipe vers les objectifs (et non le nombre d'e-mails nécessaires pour y parvenir) et d'avertir les responsables lorsque le bien-être de l'équipe est menacé, ce qui met en péril la productivité et, en fin de compte, le succès de l'entreprise.

Cela permet également de favoriser une culture de travail plus saine où les managers, les équipes et les employés peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes. Par exemple, il peut signaler aux responsables qu'une équipe est surchargée de réunions ou rappeler à une personne qu'elle n'a pas réservé de temps de concentration pour la semaine.

Écouter pour comprendre

Les données montrent que seuls 43 % des employés sont tout à fait d'accord avec le fait que leur entreprise sollicite le feedback des employés au moins une fois par an, ce qui signifie que plus de la moitié des entreprises ne demandent que rarement, voire jamais, aux employés de parler de leur expérience au travail.

Les employés sont souvent les plus proches des processus opérationnels et des points sensibles qui peuvent nuire ou favoriser la productivité. Si les dirigeants ne leur demandent pas leur avis, ils passent à côté d'informations précieuses et d'une occasion de favoriser l'engagement des employés.

Nos recherches montrent que les employés qui pensent que leur entreprise utilise leurs commentaires pour stimuler le changement sont nettement plus satisfaits (90 % contre 69 %) et engagés (89 % contre 73 %) que ceux qui pensent que leur entreprise ne prend pas de mesures.

Dans notre monde hybride, les dirigeants doivent s'efforcer de demander régulièrement et d'écouter réellement le feedback des employés afin de prendre le pouls de leurs collaborateurs. Envisagez de co-créer de nouveaux indicateurs ou des approches expérimentales avec eux pour encourager l'adhésion et la transparence.

Regarder vers l'avenir

En période d'incertitude économique, les dirigeants se sentent plus que jamais obligés de réussir et d'obtenir le meilleur de leurs employés. Mais si vous pensez que le simple fait de surveiller et de mesurer l'activité vous permettra d'y parvenir, vous avez tout simplement tort.

Les dirigeants qui aideront leur organisation à prendre de l'avance seront ceux qui penseront, agiront et géreront comme des scientifiques - en recueillant des données de sources multiples, en expérimentant pour tester des hypothèses avant d'agir et en étant ouverts aux résultats inattendus. Ceux qui ne le font pas resteront à la traîne.

Jared Spataro est le vice-président de Microsoft chargé du travail moderne.

Lesopinions exprimées dans les commentaires de Fortune.com sont uniquement celles de leurs auteurs et ne reflètent pas les opinions et les croyances deFortune.

Autres commentaires à lire absolument publiés parFortune:

Récession ou résilience ? Voici comment les États-Unis, l'Europe et l'Asie s'en sortent.
Patagonia : "Nous renversons le capitalisme en faisant de la Terre notre seul actionnaire".
Comment les régulateurs allemands ont battu la SEC dans la course à la réglementation des crypto-monnaies et m'ont convaincu d'y établir mon entreprise.
La gestion à la semaine pourrait être la solution à la méfiance des employeurs vis-à-vis du travail à distance
Ne gâchez pas l'alchimie unique qui existe entre les universités et les entreprises pharmaceutiques américaines.