Impossible hier et à peine réalisable aujourd'hui, la Deep Tech pourrait bientôt avoir un tel impact qu'il sera difficile de se souvenir de la vie sans elle.
Au début de l'année 2020, lorsque les scientifiques se sont empressés de mettre au point un vaccin contre le coronavirus SRAS-CoV-2 à l'origine de la maladie COVID-19, la tâche semblait vraiment ardue. Le développement le plus rapide d'un vaccin avait été celui des oreillons, dans les années 1960, un effort qui avait pris 48 mois. Pourtant, à peine neuf mois plus tard, en décembre 2020, le géant pharmaceutique américain Pfizer et une startup allemande spécialisée dans la technologie de pointe, BioNTech, ont mis au point le premier vaccin contre le COVID-19, validant ainsi l'utilisation de la nouvelle technologie des vaccins à base d'ARNm.
Les premières études sur les vaccins à ADN ont débuté il y a 25 ans, et la science des vaccins à ARN évolue également depuis plus de 15 ans. La technologie de l'ARNm, qui a nécessité la convergence des progrès de la biologie synthétique, des nanotechnologies et de l'intelligence artificielle, a transformé la science - et les affaires - des vaccins. L'année dernière, Pfizer a réalisé près de 37 milliards de dollars de ventes avec le vaccin COVID-19, ce qui en fait l'un des produits les plus lucratifs de l'histoire de l'entreprise.
À l'instar de Pfizer et Moderna dans le secteur pharmaceutique, plusieurs entreprises dans d'autres industries - comme Tesla dans l'automobile, Bayer dans l'agrochimie, BASF dans la chimie de spécialité, Deere dans les machines agricoles et Goodyear dans le caoutchouc - s'appuient sur les technologies profondes. La technologie profonde, comme nous l'appelons, est une approche axée sur les problèmes qui consiste à relever des défis importants, audacieux et difficiles en combinant de nouvelles technologies physiques, telles que les sciences des matériaux avancées, et des technologies numériques sophistiquées, telles que l'intelligence artificielle et bientôt l'informatique quantique.
Les technologies profondes occupent le devant de la scène en raison du besoin pressant des entreprises de développer de nouveaux produits plus rapidement qu'auparavant, de mettre au point des produits et des processus durables et d'être mieux préparées pour l'avenir. Les technologies profondes peuvent générer une valeur énorme et offrir aux entreprises de nouvelles sources d'avantages. En fait, les technologies profondes vont perturber les entreprises en place dans presque tous les secteurs. En effet, les produits et les processus qui résulteront de ces technologies seront transformateurs, créant de nouvelles industries ou modifiant fondamentalement les industries existantes.
Les premiers prototypes de produits basés sur les technologies profondes sont déjà disponibles. Par exemple, l'utilisation de drones, d'imprimantes 3-D et de kits de biologie synthétique prolifère, tandis que les outils No Code / Low Code rendent l'intelligence artificielle plus accessible. Ils ouvrent davantage de voies par lesquelles les entreprises peuvent combiner les technologies émergentes et catalyser davantage d'innovations. Il n'est pas surprenant que des incubateurs et des accélérateurs aient vu le jour dans le monde entier pour faciliter leur développement. Non seulement un plus grand nombre de start-ups Deep Tech sont créées de nos jours, mais elles lancent des innovations réussies plus rapidement qu'auparavant.
Il est risqué pour les PDG des entreprises en place de miser sur une stratégie d'attentisme. Ils doivent trouver des moyens d'exploiter le potentiel des technologies profondes avant que leur organisation ne soit perturbée par celles-ci, tout comme les technologies numériques et les start-ups ont perturbé les entreprises il n'y a pas si longtemps. À la différence de la perturbation numérique, cependant, la nature physique et numérique des technologies profondes offre aux entreprises en place une occasion en or de façonner l'évolution de ces technologies et de les exploiter à leur avantage.
Les géants établis peuvent aider les jeunes entreprises de Deep Tech à faire évoluer leurs produits, qui peuvent être particulièrement complexes et coûteux pour les produits physiques, en tirant parti de leur expertise en matière d'ingénierie et de fabrication à grande échelle et en leur donnant accès au marché. Et parce que les opérateurs historiques sont déjà au centre de réseaux mondiaux, ils peuvent également aider à naviguer dans les réglementations gouvernementales et influencer leurs fournisseurs et distributeurs pour qu'ils passent à une infrastructure qui supportera les nouveaux processus et produits. Ce faisant, ils débloqueront une valeur énorme, comme le montre l'exemple de Pfizer-BioNTech.
La plupart des entreprises en place trouveront que les technologies profondes posent deux défis de taille au début. Premièrement, il n'est pas facile de repérer ou d'évaluer les opportunités commerciales que les nouvelles technologies vont créer. Deuxièmement, il est tout aussi difficile de développer et de déployer des solutions et des applications basées sur les technologies profondes, ce qui nécessite généralement de participer à des actions collectives avec des écosystèmes et de les catalyser. Pour gérer le double défi de la Deep Tech, les PDG doivent garder à l'esprit trois points de départ.
Backcasting
Malgré sa sophistication, la prévision technologique conventionnelle produit des prédictions linéaires et une pensée cloisonnée ; elle ne tient pas compte de la façon dont les technologies évoluent et convergent. En conséquence, la plupart des prévisions sous-estiment la vitesse à laquelle les technologies évoluent et le moment où les entreprises seront en mesure de les utiliser. C'est pourquoi les entreprises devraient utiliser le "backcasting", la méthode décrite par John Robinson, de l'Université de Waterloo, à la fin des années 1980.
Plutôt que de suivre le développement de nombreuses technologies, les entreprises feraient mieux de commencer par se concentrer sur les besoins les plus importants et les problèmes les plus pressants du monde, afin d'identifier les frictions et les compromis de longue date qui les ont empêchées de s'y attaquer jusqu'à présent. Ensuite, elles devraient définir un avenir souhaitable dans lequel ces problèmes ont été résolus, et travailler en amont pour identifier les technologies, et leurs combinaisons, qui rendront les solutions possibles et commercialement réalisables. Le backcasting aide les entreprises à faire face aux changements technologiques à court et à long terme, ce qui en fait un outil idéal pour gérer la Deep Tech.
Le groupe de réflexion anglo-américain Rethink X, par exemple, a utilisé un cadre de perturbation technologique, fondé sur le backcasting, pour mettre en évidence les implications de la création d'un monde durable. L'analyse suggère que les changements technologiques en cours dans les secteurs de l'énergie, des transports et de l'alimentation, induits par une combinaison de huit technologies émergentes seulement, pourraient éliminer plus de 90 % des émissions nettes de gaz à effet de serre d'ici 15 ans. Ces mêmes technologies rendront également le coût du retrait du carbone abordable, de sorte que d'autres technologies révolutionnaires pourraient ne pas être nécessaires à moyen terme.
Mesurer le changement
Lorsque les entreprises évaluent les opportunités commerciales qu'offriront les technologies profondes, elles doivent tenir compte de l'ampleur des changements qu'elles entraîneront. Celle-ci sera déterminée par la complexité d'une technologie et la capacité de l'entreprise à mettre à l'échelle des solutions basées sur cette technologie. Comme Arnulf Grubler, directeur de l'Institut international pour l'analyse des systèmes appliqués, basé en Autriche, et ses co-auteurs l'ont affirmé il y a six ans, les nouvelles technologies peuvent entraîner quatre niveaux de changement. Elles peuvent :
1. Améliorer un produit existant. Par exemple, un plastique biodégradable durable peut remplacer les emballages plastiques classiques.
2. Améliorer un système existant. Des peintures infusées de nanomatériaux et un système d'intelligence artificielle pour la maison peuvent, par exemple, changer radicalement les maisons.
3. Transformer un système. Le développement de l'écosystème des automobiles à hydrogène, de la production d'hydrogène aux stations de ravitaillement, pourrait transformer la mobilité urbaine.
4. Transformer un système de systèmes. La création d'une technologie de purification qui transforme les systèmes actuels d'approvisionnement et de gestion de l'eau modifiera également le fonctionnement des secteurs consommateurs d'eau tels que l'agriculture, l'alcool, les boissons, le papier et le sucre.
En déterminant lequel de ces quatre niveaux de changement est susceptible de se produire, les entreprises pourront mieux évaluer la taille du marché ainsi que les trajectoires de croissance. Lorsque BCG a récemment estimé la taille du marché des solutions Deep Tech dans neuf secteurs liés à la durabilité, par exemple, il a constaté que si les améliorations technologiques dans les chaînes de valeur existantes généraient des revenus supplémentaires de plus de 123 milliards de dollars par an, celles qui entraînaient des changements systémiques en généraient 20 fois plus. Soit jusqu'à 2 700 milliards de dollars par an.
Cultiver les écosystèmes
Peu d'entreprises disposent déjà en interne de toutes les technologies et capacités nécessaires au déploiement de la Deep Tech. Elles doivent obtenir le soutien d'écosystèmes liés à la technologie, qui vont des universitaires et des départements universitaires aux investisseurs et aux gouvernements, pour développer ces compétences. Les types de liens qui en résulteront dépendront de l'opportunité commerciale ainsi que de la maturité de l'écosystème.
Plusieurs types de collaborations sont susceptibles de se former. Certains opérateurs historiques vont évidemment s'associer à des start-ups pour développer de nouveaux produits ou processus, comme l'a fait Bayer en 2017, en créant une coentreprise avec Ginkgo Bioworks pour synthétiser des microbes qui permettront aux plantes de produire leurs propres engrais. D'autres vont orchestrer des changements systémiques, ce que Hyundai Motor Group tente de faire dans le domaine de la mobilité en travaillant avec plusieurs start-ups Deep Tech. D'autres encore s'efforceront d'amener les technologies profondes à maturité, à l'instar des efforts déployés par les sociétés suédoises SSAB (anciennement Swedish Steel), Vattenfal et la société finlandaise LKAB pour mettre en place un processus de production d'acier durable dans lequel l'électricité non fossile et l'hydrogène vert remplacent le charbon à coke.
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Une technologie profonde était impossible hier, est à peine réalisable aujourd'hui et pourrait bientôt devenir si omniprésente et avoir un tel impact qu'il sera difficile de se souvenir de la vie sans elle, souligne Joshua Siegel, de l'université d'État du Michigan. L'avenir appartiendra probablement aux entreprises qui ne se contentent pas de suivre les technologies profondes, mais investissent dans leur développement et favorisent leur adoption en s'engageant dans des écosystèmes, obligeant leurs rivaux à jouer la stratégie perdante du rattrapage.
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François Candelon estdirecteur général et associé senior du BCG et directeur mondial du BCG Henderson Institute.
Maxime Courtaux est chef de projet au BCG et ambassadeur au BCG Henderson Institute.
Antoine Gourevitch est managing director et senior partner au BCG.
John Paschkewitz est associé et directeur associé au BCG.
Vinit Patel est chef de projet au BCG et ambassadeur au BCG Henderson Institute.
Certaines entreprises présentées dans cette rubrique sont des clients actuels ou passés du BCG.
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