Les leaders forts sont prêts à s'adapter. Il se peut que vous commenciez avec une vision singulière de l'avenir de votre entreprise et que cette vision soit bouleversée par un défi inattendu.

Lorsque ma société, Owler, venait de démarrer, j'ai rencontré l'un de ces défis transformationnels. Les leçons que j'en ai tirées sur l'humilité, l'adaptabilité et l'empathie ont transformé mon style de leadership.

Le crowdsourcing qui a mal tourné

L'idée initiale d'Owler était d'améliorer la qualité des données auxquelles les équipes de vente pouvaient accéder sur des entreprises potentielles. Les contributeurs individuels à notre plateforme géraient la page Owler d'une entreprise spécifique, et le gestionnaire de la page tirait profit lorsque quelqu'un achetait des données sur cette page.

Afin de développer rapidement notre offre, nous avons décidé de créer une communauté d'acheteurs et de vendeurs. Nous avons contacté d'anciens collègues, posté des messages sur des bulletins d'information et même envisagé de parcourir différentes villes en portant un costume de hibou (une stratégie que nous avons malheureusement abandonnée). Finalement, nous avons commencé à encourager les contributeurs, ce qui s'est retourné contre nous.

Un groupe d'étudiants sur Reddit s'est joué de notre système en fournissant des données inexactes tout en continuant à recevoir des paiements. Nous avons versé plus de 200 000 dollars aux utilisateurs avant de nous rendre compte de ce qui se passait. Le moment ne pouvait pas être plus mal choisi : nous venions d'obtenir 19,3 millions de dollars d'investisseurs pour développer nos opérations, et le fiasco de Reddit a révélé une faille majeure dans notre modèle de crowdsourcing.

Ainsi, moins de trois semaines après avoir reçu près de 20 millions de dollars de financement, nous avons dû nous rendre à l'évidence que le modèle sur lequel nous avions passé les deux dernières années à travailler n'était pas assez bon. Pire encore, nous avons dû le dire à nos investisseurs et élaborer un nouveau plan. Pendant les six semaines suivantes, nos vies ont été entièrement consacrées au brainstorming de nouvelles idées et de solutions potentielles. Souvent, nous avions l'impression que chaque nouvelle piste de solution que nous trouvions nous ramenait inévitablement à une autre impasse. Mais après avoir identifié les problèmes les plus flagrants de notre modèle précédent et passé d'innombrables heures devant un tableau blanc, nous avons finalement abouti à un plan auquel nous croyions.

Puis est venue la réunion avec nos investisseurs, qui a été un véritable moment d'acharnement. Sans leur soutien, nous n'aurions eu d'autre choix que de fermer l'entreprise. Heureusement, ils ont fait confiance à notre nouvelle vision. La résilience de notre équipe face à l'échec et la confiance de nos investisseurs ont permis à notre plateforme d'atteindre plus de 5 millions d'utilisateurs. En 2021, la société SaaS de surveillance des médias Meltwater a acquis Owler pour 24,5 millions de dollars.

Les leçons que les chefs d'entreprise peuvent tirer de notre expérience

Au cours des onze années qui se sont écoulées depuis, j'ai souvent réfléchi aux raisons pour lesquelles nous avons réussi à nous sortir d'une situation aussi catastrophique. Plus qu'un facteur unique, je crois que c'est une confluence de décisions et de prises de conscience - toutes aussi importantes les unes que les autres - qui nous a aidés à nous en sortir.

Ne pas se concentrer sur la croissance pour le plaisir de la croissance

À ses débuts, la priorité d'Owler était de constituer une base d'utilisateurs. Notre produit était gratuit, et nous pensions pouvoir monétiser la plateforme une fois que nous aurions attiré plus d'utilisateurs. Cependant, la poursuite de la croissance pour le plaisir de la croissance, sans tenir compte de la façon dont les clients payants jugeaient notre produit, a créé un dangereux angle mort.

Les utilisateurs finaux qui paient pour une plateforme sont naturellement plus investis dans le service que les utilisateurs qui ont accédé à Owler gratuitement au début. Nous avons raté une occasion d'obtenir des utilisateurs de qualité et de renforcer notre produit en fonction de leurs commentaires. Sans mesure concrète des revenus, nous ne pouvions pas évaluer la performance de notre produit dans la vie réelle et l'adapter en conséquence - jusqu'à notre faux pas de 200 000 dollars.

Faites du crowdsourcing avec un plan, et soyez prêt à changer de vitesse.

Nos premières expériences de crowdsourcing n'ont pas été concluantes, mais cela ne signifie pas que le crowdsourcing ne peut pas être une stratégie commerciale efficace. Les relations avec les contributeurs et les consommateurs peuvent apporter une réelle valeur ajoutée, à condition d'avoir un plan bien conçu et d'être prêt à changer de vitesse rapidement.

Tout d'abord, communiquez avec vos contributeurs. Une étude portant sur 70 000 organisations ayant eu recours au crowdsourcing a révélé que plus de 88 % des personnes qui soumettent des idées ne reçoivent jamais de retour. Qu'il s'agisse d'idées ou de données, votre organisation doit reconnaître autant de contributeurs que possible. Ce simple geste peut contribuer grandement à développer une base d'utilisateurs engagés.

Deuxièmement, ne soyez pas dans le déni si vos premiers projets de crowdsourcing échouent. Il n'est jamais facile d'admettre que vous avez tort, surtout lorsque vous avez investi du temps, de l'argent et de l'énergie dans une nouvelle entreprise. Mais l'entêtement ou le déni pur et simple vous empêche d'apprendre de l'expérience. Si notre équipe n'avait pas reconnu les déficiences de notre premier modèle de crowdsourcing et s'était obstinée, nos investisseurs auraient repris leur argent et nous auraient renvoyés. En évaluant la situation objectivement, nous avons trouvé et pris la bonne décision.

Un leadership empathique favorise l'innovation et l'engagement

En tant que dirigeant, vous êtes amené à faire des erreurs. Et lorsque c'est le cas, intégrer l'empathie dans votre réponse vous permettra de rebondir plus fort qu'avant.

Owler s'est efforcée très tôt d'être une entreprise empathique : nous avons soutenu nos employés, quels que soient le lieu et le moment où ils travaillaient, et nous avons pris des mesures délibérées pour développer la camaraderie au sein de l'organisation. Lorsque la crise a éclaté, l'adhésion des employés et la bonne volonté qu'Owler avait accumulées ont porté leurs fruits. Ce n'était pas une coïncidence. Soixante-seize pour cent des employés dont les dirigeants sont empathiques font état de niveaux d'engagement au travail plus élevés que ceux dont les dirigeants sont moins empathiques.

À quoi ressemble l'empathie dans la pratique ? Cela signifie qu'il faut demander aux employés de nous dire s'ils sont satisfaits ou insatisfaits de leur rôle. Cela signifie prendre du recul pour examiner comment vos décisions les affecteront. Enfin, il faut comprendre que l'empathie n'est pas une chose ponctuelle, mais une habitude.

Owler ne serait pas dans la position dans laquelle nous sommes aujourd'hui sans beaucoup de chance, de leçons apprises et d'empathie (y compris de la part de nos investisseurs, qui nous ont donné une chance de nous remettre de notre faux pas). Nous sommes une entreprise plus forte, et je suis un meilleur leader, grâce à cela.

Tim Harsch est le cofondateur et le PDG d'Owler, une plateforme communautaire d'informations et de perspectives commerciales.

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