Qu'il s'agisse d'une pandémie, d'une décision de la Cour suprême, de l'inflation, d'un ralentissement économique ou de l'interminable progression de la technologie, lorsque le dernier changement frappe à nos portes, nous, chefs d'entreprise, nous tournons vers nos cultures pour savoir comment - ou si - nous devons le laisser entrer. Mais peut-être que la façon dont nous concevons la "culture" elle-même doit changer.

En tant que PDG de la Tillamook County Creamery Association - une coopérative laitière vieille de 113 ans, dotée d'un héritage incroyable et d'un récent record de croissance à la pointe du marché - mes patrons sont des producteurs laitiers. Chaque fois que je parle avec un agriculteur-patron en particulier, il a tendance à dire : " Patrick, nous sommes là depuis 100 ans, et nous serons là encore 100 ans. "

Nous devons honorer notre passé et affiner notre avenir en même temps, et seule une culture organisationnelle fluide peut nous permettre de faire les deux.

Construire un meilleur bateau

Les producteurs laitiers qui ont été les premiers à s'installer dans le comté de Tillamook ont découvert que leur activité était précaire dans un endroit brut et impitoyable. Beaucoup sont simplement partis, vaincus. D'autres ont persévéré face à l'un des défis les plus difficiles à relever : acheminer leurs produits vers le marché sur un terrain accidenté.

Finalement, quelqu'un a eu l'idée de construire un bateau assez solide pour transporter leur beurre et leurs autres produits vers les marchés de Portland et d'ailleurs. Ils l'ont appelé le Morning Star - et ce fut un tournant. Le bateau est devenu une métaphore de la résilience des colons qui sont restés et, 50 ans plus tard, de la coopérative qu'ils sont devenus.

Je pense à l'engagement et au caractère qu'il a fallu à ces pionniers pour tout risquer afin de construire un meilleur bateau. Je me demande quel est le rôle de la culture dans la "construction d'un meilleur bateau" ? Et quel est le rôle du dirigeant dans cette culture ?

Ce n'est pas le rôle du leader de préserver la culture. Préserver, c'est pétrifier - et cela va à l'encontre de tout ce dont nous discutons dans les affaires, comme l'innovation et la croissance. Pour moi, la partie la plus cool de l'histoire de Morning Star n'est pas que nos prédécesseurs aient décidé de construire un meilleur bateau. C'est qu'ils ont laissé de la place au type de personnes qui le proposeraient.

Culture fluide contre culture fixe

La culture fixe pose la question suivante : "Cette idée ou cette personne s'inscrit-elle dans le cadre de ce que nous avons été ?". La culture fluide demande : "Cette idée ou cette personne contribue-t-elle à ce que nous voulons être ?". La culture fluide reconnaît que l'excellence vient de l'amplification du bien, et non de la contrainte du différent.

Par exemple, les efforts d'inclusion et de diversité sont voués à l'échec dans une culture figée, car ils sont nécessairement additifs. En fait, le Stanford Women's Leadership Lab affirme que le fait d'amener les managers à se demander ce que chaque personne apporte à leur équipe est l'un des outils les plus puissants dont ils disposent pour accroître la diversité et l'inclusion.

La culture fluide cherche à développer le potentiel des personnes et de l'organisation elle-même. Cela peut s'avérer particulièrement difficile pour les organisations plus anciennes, car le temps a tendance à figer les habitudes dans l'ambre. Lorsque votre organisation est nouvelle, tout est nouveau. Mais lorsque votre organisation a 113 ans et qu'elle a connu un succès particulier, vous devez réfléchir attentivement à l'équilibre entre héritage et changement.

Inspiration, pas prescription

Notre héritage est en or - une source inépuisable de leçons de diligence - mais ce n'est pas une boule magique capable de fournir des réponses sur commande. Ce que la culture fixe réussit, c'est le respect de l'héritage. Ce qu'elle ne fait pas, c'est de s'y consacrer strictement. Vous devez comprendre les valeurs à l'œuvre dans votre passé, pas seulement les actions.

Donc, si le rôle du leader n'est pas de préserver la culture, quel est-il ? C'est de cultiver l'environnement. Agir avec l' intention de s'appuyer sur les forces historiques de votre organisation tout en faisant de la place pour de nouvelles forces qu'elle doit encore imaginer.

Une culture fluide ne signifie pas qu'il faut tout laisser derrière soi, mais qu'il faut choisir ce qui reste, ce qui part, ce qui change un peu et ce qui change beaucoup. Cela signifie qu'il faut accrocher un panneau de bienvenue aux nouvelles idées et perspectives.

Cultiver à la fois des valeurs fondamentales et des valeurs d'aspiration

Il y a quelques années, nous avons rafraîchi nos valeurs. J'ai avancé avec beaucoup de confiance l'affirmation "Nous jouons pour gagner". Cependant, les employés m'ont dit : "Ce serait bien, mais si c'est censé être ce qui est vrai aujourd'hui, alors pas question."

Leur réaction a un peu piqué. Jouer pour gagner" n'était pas faux. Mais ce n'était pas encore vrai. Patrick Lencioni a jeté les bases de cette évolution fondamentale de la pensée il y a 20 ans dans un article capital de la Harvard Business Review. Nous nous portons mieux aujourd'hui, en ayant cultivé à la fois nos valeurs fondamentales (vraies aujourd'hui) et nos valeurs d'aspiration (vraies demain).

Définissez les attentes, pas les résultats

La "pulsion de contrôle" est tellement présente dans le leadership que lorsque la milliardaire philanthrope Melinda Gates a récemment écrit : "Il est important de faire confiance aux personnes et aux organisations avec lesquelles nous travaillons et de les laisser définir le succès selon leurs propres termes", les observateurs ont déclaré qu'elle avait "bouleversé le leadership moderne".

Un leader ne peut pas planifier tous les résultats. Au lieu de cela, nous devons faire en sorte que chaque décision dépende de la valeur ajoutée qu'elle apporte ou non. C'est particulièrement important en matière de recrutement : "L'adéquation culturelle" vous maintient dans le passé. La "culture ajoutée" vous fait avancer vers l'avenir.

Écoutez et révisez

Les employés veulent être entendus, mais il n'est pas certain que les dirigeants les écoutent. Vous devez saisir l'occasion d'entendre ce que vos collaborateurs pensent, même si cela doit être douloureux. Mais vous devez ensuite agir à tous les niveaux, car les politiques et les pratiques se figent rapidement.

Réexaminez et rafraîchissez régulièrement les politiques, même les plus banales en apparence. Recherchez les décisions passées qui limitent aujourd'hui l'innovation, excluent des personnes ou sont fondées sur des hypothèses qui ont été réfutées.

S'inspirer du passé tout en acceptant l'ambiguïté a été bénéfique pour notre entreprise. Cela a donné lieu à des idées plus larges, qui ont conduit à la croissance et à l'innovation. Une culture inclusive, diverse et fluide a été bénéfique pour nos collaborateurs, qui font état d'une expérience plus enrichissante et d'un environnement plus respectueux. Et, tout aussi important, notre culture fluide est bonne pour les communautés dans lesquelles nous fabriquons notre formidable fromage - précisément parce qu'elle fait de la place aux personnes et aux idées formidables.

Patrick Criteser est le président et le PDG de la Tillamook County Creamery Association, une coopérative laitière de l'Oregon, vieille de 113 ans, qui pèse un milliard de dollars.

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